La necesidad de que la educación superior se interrumpa se siente en todas partes. El acantilado demográfico, los cambios profundos a los modelos financieros, el surgimiento de la inteligencia artificial, la pérdida de confianza del público y los desafíos de liderazgo son razones comúnmente citadas de por qué los negocios no pueden continuar como de costumbre. Sin embargo, generalmente hay poca discusión de lo que significa la interrupción y cómo se siente hacerlo realmente.

La interrupción es un cambio fundamental en la forma en que opera una institución, idealmente motivada por el deseo de reposicionarse para aprovechar las oportunidades futuras. Es inherentemente controvertido porque cambia el estado y el bienestar de las partes interesadas existentes a favor de los demás. Si la política no fuera tan difícil, las reformas probablemente ya se habrían llevado a cabo. Los recortes presupuestarios, aunque a veces son necesarios, generalmente no son interrupciones porque a menudo responden a los déficits inmediatos sin reflejar una visión hacia adelante. La congelación de contratación, una de las tácticas más comunes al abordar los desafíos fiscales, es la antítesis misma del ideal de interrupción, porque retener a aquellos que están empleados en este momento y no traer nuevas personas solo actos para preservar las estructuras existentes a costo del cambio.

La educación superior no está acostumbrada a la interrupción. Desde la Segunda Guerra Mundial, los colegios y universidades en los Estados Unidos han estado en la posición envidiable de cumplir con la mayoría de los desafíos mediante la expansión, agregando nuevos profesores, departamentos, institutos y escuelas, debido al crecimiento de la inscripción, el generoso apoyo de los donantes, la ayuda gubernamental y la posición internacional de las escuelas de los Estados Unidos. Ahora, todo eso está bajo amenaza.

Al igual que muchos administradores, he estado involucrado en muchas decisiones difíciles de negar la tenencia, instituir despidos y reducir los presupuestos. Sin embargo, también he tenido la oportunidad de participar en dos ejercicios verdaderamente disruptivos de los que aprendí mucho.

En 2006-07, como rector de la Universidad de Miami en Ohio, ayudé a liderar el esfuerzo para abolir la Escuela de Estudios Interdisciplinarios (SIS), tener su facultad reasignada a otras unidades académicas, poner fin a su componente residencial y crear una nueva unidad académica en la Facultad de Artes y Ciencias. El SIS había sido una excelente idea cuando se estableció a principios de la década de 1970, ya que los estudios interdisciplinarios eran relativamente poco comunes. Sin embargo, a mediados de la década de 2000, la necesidad de investigación y enseñanza que violó las barreras disciplinarias tradicionales se entendió ampliamente, y hubo ejemplos cada vez mayores en Miami y en otros lugares. Además, la estructura de edad de la facultad significaba que habríamos necesitado contratar a un número significativo de nuevos profesores en una división universitaria relativamente insuficiente para que permanezca viable.

La decisión fue ciertamente controvertida, ya que fuimos bombardeados por cartas de indignación, resoluciones de la facultad, dibujos animados hostiles aparentemente interminables en el periódico estudiantil y los arrebatos durante las ceremonias. Durante los años en que se enseñó el programa, los estudiantes de SIS en la graduación se aseguraron de que me dijeron lo poco que pensaban en mí mientras nos dimos la mano en la plataforma.

Como presidente de la American Jewish University en Los Ángeles, un puesto que acabo de renunciado Desde después de siete años, ayudé a liderar el proceso en el que nosotros vendió nuestro campus de Bel Air a una escuela local en 2024. El campus estaba situado en un hermoso vecindario, pero, especialmente después de la pandemia, ya no estábamos organizando un programa de pregrado residencial, y nuestros programas de posgrado se habían conectado o podrían estar mejor ubicados en otra parte de Los Ángeles. El aumento del seguro de propiedad, el aumento de los costos de seguridad y la perspectiva de tener que gastar fondos significativos en el mantenimiento diferido nos impulsaron a vender el campus para que pudiéramos usar los activos de la universidad para fines mejores y más productivos.

Esta decisión también fue muy controvertida. El campus había sido el sitio de la universidad durante décadas y muchos en la comunidad tenían aficionadas asociaciones con él, incluso si no habían visitado durante muchos años. El comprador original era una empresa educativa privada, y había consternación de que no estábamos vendiendo a otra institución judía (aunque finalmente lo hicimos cuando el primer comprador se retiró). La comunidad local fue vociferante en su reacción a la venta inicial, y muchos de nuestros partidarios, incluidos los principales donantes, criticaron la decisión.

No era una sorpresa que yo fuera el objetivo de una cantidad significativa de críticas dado que yo era el principal defensor público de ambas interrupciones. A los administradores universitarios no pueden gustarle el desprecio público incesante, pero viene con el trabajo y el salario. Aún así, fue un ajuste considerable de mi vida anterior como profesor. Muchas empresas preparan a sus líderes para el conflicto a través del desarrollo profesional muy intencional. La educación superior hace poco o nada para preparar a los líderes para las agravaciones muy reales de las peleas públicas.

Por lo tanto, es importante tener su propio gabinete de cocina no solo para obtener buenos consejos y servir como una tabla de resonancia, sino también para proporcionar el apoyo emocional necesario cuando las cosas se vuelven difíciles. Harry Truman dijo sobre Washington que si quieres un amigo, consigue un perro. Sin embargo, en los campus y en las comunidades, habrá personas sabias que estén dispuestas a ser asesores amigables y, de hecho, apreciarán ser consultados.

Me sorprendió el daño colateral. Los miembros de la facultad y la junta que fueron proponentes de las decisiones también recibieron amenazas y críticas públicas. Me sentí mal de que los aliados que habían dado un paso al frente porque también pensaron que era la decisión correcta. No estoy seguro de que hubiera una forma de evitarlo. Aún así, aislando, en la medida máxima posible, aquellos que ayudan a habilitar la interrupción no solo es lo correcto, sino que es crítico para promover una mayor interrupción en el futuro.

Otros tenían miedo de convertirse en daños colaterales. Recuerdo haber preguntado a un miembro de la facultad en Miami que expresó entusiasmo por nuestra decisión si me apoyara en público. Él respondió que él, y muchos otros, no lo harían, a pesar de que sabían que era la decisión correcta, porque no querían antagonizar a sus colegas que también eran sus vecinos, otros miembros de la iglesia y padres en el equipo de la liga pequeña de sus hijos. Los administradores que están capacitados para creer que el argumento más lógico y mejor compatible ganará el día que deben reconocer que los lazos sociales de la comunidad universitaria, una de las mayores fortalezas de una institución en la mayoría de las circunstancias, significan que tendrán menos apoyo del que creen que deberían tener sobre quién es correcto.

Los desafíos de comunicaciones del cambio disruptivo también son inmensos. En ambos casos, pensamos que teníamos argumentos perfectamente lógicos sobre cómo usar recursos escasos, la facultad y el dinero, de manera mucho mejor. Nos dijimos a nosotros mismos y al mundo que esto es exactamente lo que las universidades deberían estar haciendo. Sin embargo, aquellos que se lastimarían, ya sea directamente o porque su asociación con la escuela o el campus se reduciría, se enfurecían y tanto fácilmente identificables como movilizables.

En contraste, los “ganadores” eran futuros estudiantes y profesores que ni siquiera sabían lo que se estaba haciendo en su nombre. Una buena estrategia de comunicación es crítica, pero no debe estar bajo ilusiones: puede perder, o aparentemente perder, la batalla pública, al menos juzgada por el volumen de quejas. Es fundamental recordar que el mayor desafío del proceso en muchas interrupciones es que las reformas se están haciendo en nombre de aquellos que en este momento no tienen voz. La conversación pública debe evaluarse en consecuencia.

Al final, las juntas de gobierno toman la decisión final, y me agradecí que mis dos tableros respaldaron las interrupciones que había ayudado a diseñar. Asegurar que los decisores eventuales estén completamente informados de la lógica de la propuesta y que estén dispuestos a enfrentar el oprobio público es absolutamente crítico. Los fideicomisarios generalmente no se inscriben para ser jugadores centrales en dramas muy públicos y tensos donde son gritados en público e insultados en las fiestas y en su club de campo. Un componente de la atracción de estar en un tablero es ser parte de una comunidad académica bucólica con la que uno tiene estrechos lazos personales. Sin embargo, las juntas exigen que las universidades cambien, y los fideicomisarios tendrán que entender que estarán en la refriega durante disputas muy públicas.

Napoleón dijo: “Si comienzas a tomar Viena, toma Viena”. Es posible ganar grandes peleas, incluso si te sientes angustiado personalmente por el abuso que has sufrido, si tus amigos y personas que te preocupan están maltratados, y si tus argumentos públicos muy lógicos se descartan. La educación superior puede superar los desafíos de la interrupción y podemos diseñar caminos hacia un futuro más brillante. Es decir, al final, lo que nos salvará.